常见的10种绩效考核方法(常见的绩效考核方法包括)

绩效考核的方法有哪些 一、相对评价法 (1)序列比较法 (2)相对比较法 KPI、BSC、EVA绩效考核 KPI、BSC、EVA绩效考核 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的.“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 五、写实考评法 考核指标的SMART原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R：(Realist) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额(销售收入) 　生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 税务成本(节税率、税销比) 商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估) 业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

各类的绩效考核方法 引导语：员工的绩效考核有什么方法?常用的绩效考核有什么?来看看下面我为你带来的绩效考核方法吧，希望对你有所帮助。 1、等级评估法：等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 2、目标考核法：目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目标管理的项目。 3、序列比较法：序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 4、相对比较法：这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的'成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 5、小组评价法：小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后再做出评价决定。 6、重要事件法：考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。 7、评语法：评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语 的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。 8、强制比例法：强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 9、情境模拟法：情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。 10、综合法：综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。;

(1)简单排序法。 也称序列法或序列评定法，首先拟定考核项目，其次就每项内容对被考核人进行评定并排出序列，最后把每个人考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次。 (2)强制分配法。 即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 (3)要素评定法。 也称功能测评法或侧评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 (4)工作记录法。 一般用于对生产工人操作性工作的考核。 (5)目标管理法。 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得•德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理要符合“SMART”的原则。 (6)360度考核法。 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。首先是听取意见，填写调查表;其次对被考核者的各方面做出评价;最后在分析讨论考核结果的基拙上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 (8)PI关键绩效指标法 KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具 (9)、OKROKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法主要是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标实现
一、实绩统计法 实绩统计法又称成果记录法，这种方法主要是利用各种原始生产（工作）记录和其他记录统计资料直接反映员工的工作成果，以此来考核员工的绩效。 二、调查询问法 所谓调查询问法，即通过访谈、座谈、问卷等形式对工作人员实施考核评价。 三、图尺度评价法 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价工具之一。在应用图尺度评价法时，事先列举出一些组织所期望的绩效构成要素，还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级。 四、关键事件法 关键事件法是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件，一种是做得特别好的，另一种是做得不好的。 在预定的时间内，通常是半年或1年以后，利用积累的记录，由主管与被考评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种考评方法。 五、评级量表法 评级量表法就是把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设定一个量表，由考核者实施考评。评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一，该法应用简便，费时较少，有效性也很高。 六、行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法是对一份职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工的实际工作行为进行测评级分的考评方式。 七、个体排序法 个体排序法也称排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列，应用这种考核方法时，只有一名员工可以是“最优的”。 八、强制正态分布法 强制正态分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 九、配对比较法 配对比较法也称相互比较法，就是将所有要被考评者列在一起，两两配对比较，其绩效较优秀者可得1分，最后将各被考评者所得分数相加。 其中分数最高者即为绩效最优者，然后按分数高低顺序对被考评者进行排列，即可确定不同考评者的绩效如何。 十、KPI考核 KPI考核把对绩效的评估简化为对8个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。 2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。 不同的岗位需要不同的考核方法，比如销售人员主要考核销售指标等等



绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理

绩效考核，是衡量每个员工在工作上面的效能，也关系到工作安排的是否实施到位、及时，那么绩效考核的方法有哪几种呢？ 1、关键绩效指标考核法（KPI）：这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可操作性和客观性。这也是很多公司常用的一种方法。 2、目标管理考核方法（MBO）：此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。需要注意的是一定要准确并且非常严格，从而确保考核的成功进行和实施。 3、第平衡计分法（BSC）：平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。 4、全方位（360度）绩效评估反馈制度：该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。 5、主管述职评价方法：这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，通常是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主管的考核方式。
绩效考核方法 绩效评估的方法有多种，不同的考核内容、不同的考核对象所采用的考核方法也是有所不同的。1.排序法排序法是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序，确定每人的相对等级或名次。2.对偶比较法将全体员工按照每一评估要素逐一配对比较。当员工数量较多时，其工作量就比较大，若企业中员工总数为n，则要进行n（n-1)÷2次比较。表说明了如何应用此方法进行操作。在该表中，在团队合作这一考核要素上，若甲优于乙，则在相应的表格栏里画上“+”号；反之，乙不如甲，则在相应的地方画上“-”号；表格中的空白处表明对应的二者之间没有可比性。3.强制分布法强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。4.关键事件法关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据共同讨论记录来对其绩效水平做出考核。5.目标管理法 目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
绩效考核方法 绩效评估的方法有多种，不同的考核内容、不同的考核对象所采用的考核方法也是有所不同的。 1.排序法 排序法是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序，确定每人的相对等级或名次。 2.对偶比较法 将全体员工按照每一评估要素逐一配对比较。当员工数量较多时，其工作量就比较大，若企业中员工总数为n，则要进行n（n-1)÷2次比较。 表说明了如何应用此方法进行操作。在该表中，在团队合作这一考核要素上，若甲优于乙，则在相应的表格栏里画上“+”号；反之，乙不如甲，则在相应的地方画上“-”号；表格中的空白处表明对应的二者之间没有可比性。 3.强制分布法 强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 4.关键事件法 关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据共同讨论记录来对其绩效水平做出考核。 5.目标管理法 目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。