商业模式规划（如何规划商业模式？）
《获利世代》 ( Business Model Generation ) 这本书自 2010 年问世以来，被翻译成 30 种以上的语言，被世界各地的创业公司奉为圣典，许多学校也拿书中所提出的商业模式画布 ( Business Model Canvas ) ，来当作分析个案的教学工具。透过商业模式画布，我们的确能够快速得到商业模式的概观，方便沟通、讨论并且持续追踪、更新 ; 然而十分可惜的是，如果我们只是填完商业模式画布就打算开始创业，很有可能会发现：这个工具似乎没有帮上什么忙。
我并不是要说商业模式图一文不值。使用这个工具，绝对比写一份没人会看第二次的商业计划书实际多了。但是对于新创事业来说，有几个原因会让这个工具 ” 搔不到痒处 “。为什么会这样呢 ? 第一个原因是，许多人在填写商业模式画布时，犯了一些常见的错误。如果能避免这些错误，就可以更好地发挥这个工具的威力。
在使用商业模式画布时，常犯的错误有哪些呢 ?
没有清楚理解定义。
这是最基本的错误。举例来说，价值主张 ( Value Proposition ) 指的是我们提供什么 ” 价值 “，而非我们所提供的产品跟服务。
描述不够明确。
填写时必须要描述的更明确一点，才会比较有意义。在填写价值主张时，如果我们写 ” 提供卓越的购买体验 “，到底是怎样的体验 ? 体验可不可以再明确细分成几个元素 ? 填写客户细分 ( Customer Segmentation ) 时，可不可以更明确定义这些细分的目标群体特征 ( demographics ) 或是这些目标群体有什么特殊行为 ? 填写成本或收益栏位时，可否大概预估各元素所占比例，计算方式 ?
没有思考清楚哪些是事实、哪些是假设。
在规划新事业时，在商业模式画布上大多数的元素都是 ” 假设的 “、” 规划出来的 “，并不是观察得来的事实。根据错的假设，很容易就会发展出错的答案。所以除了要时时更新商业模式画布之外，也必须确认这些假设是否为真，是否通过市场考验。比如说，我们提的价值主张，目标客户真的认为这个有价值吗 ? 真的有这个需求吗 ? 获利来源中，有没有哪些其实并不可行、或是计算的基准需要更新 ?
填完商业模式图就结束了。
填完图，才刚开始呢 ! 想想同行是怎么做的 ? 各个元素有没有其他作法 ? 当发现市场有新的发展趋势时，商业模式应如何因应 ? 时时拿出来讨论、更新，才能发挥它的价值。
商业模式图的缺陷。
对于一个成熟的公司，我们可以用商业模式画布去分析其优缺 ; 然而对于想要创业的人们，商业模式图确实有些缺陷，无法帮助我们妥善规划新事业。
1. 在商业模式图中，没有去定义到底要解决什么问题。
比较相关的栏位是价值主张，然而这仍然是两件事情：价值主张是我们提出的解决方案，不是我们要解决的问题。相信大家都认同，正确地定义问题是非常重要的。
举例来说，在某次脑力激荡时，我们想提出一个解决方案，来解决 ” 高中生只凭分数高低填写志愿，对科系与职业生涯发展毫无概念 ” 的问题。然而经过讨论后，可能会发现这其实是 ” 现象 ” 而非问题，背后的问题可能是相关资讯不足，或者是家长的观念不正确 … 等等，这有很多的讨论空间。然而如果没有把要解决的问题清楚定义出来，我们怎么确定要提供哪些产品或服务 ? 又如何发展商业模式 ?
2. 价值主张跟产品是不一样的东西，很容易被误解。
前段有提到这是许多人会犯的错误，然而这也是商业模式画布设计不佳之处，因为没有栏位是用来描述我们所提供的产品或服务。当我们想提供某种价值主张，要提供哪些产品或服务，才能传达这些价值 ? 这是必须好好思考的问题。如果只谈价值主张而不谈产品或服务，会变得过于空泛，就像有一个目标但没有说明怎么达成。同样的价值主张，也有可能因为我们提供了不同的产品或服务，而更为吸引人，并因此迈向成功。
Airbnb 有很明确的价值主张：向超过 190 个国家的当地人租住独一无二的家。Couchsurfing 的价值主张可能相差无几，但产品 / 服务完全不同
3. 没有关于竞争环境的描述或分析。
如果完全没有考虑竞争对手的状况，会发生什么事 ? 我们很可能写出一个没有优势、没有差异的商业模式。如果完全跟别人一样，要拿什么去竞争 ? 为什么消费者要选择我们 ? 而我们建立的竞争障碍又是什么，怎么保护我们辛苦打下的江山 ?《获利世代》书中其实也提到，我们可以搭配其他工具来分析竞争对手，但这样也显示了商业模式画布的不足之处，以及竞争分析的重要性。
新创公司如何规划商业模式 ?
《获利世代》作者可能也发现商业模式画布不足之处，所以最近出了一本新书《Value Proposition Design》，书中提供了一个工具，针对价值主张跟目标客层两个区块，再深入区分成几个元素进行探讨。使用商业模式画布，搭配书中所提出的价值主张图 ( Value Proposition Canvas ) 后，可以更清楚地定义产品与服务，以及试图解决的问题。可以到他们的官网看更多的介绍。
此外，《Running Lean》的作者 AshMaurya 为了提供新创事业一个更好用的工具，他把商业模式图的几个元素替换掉，发明了 LeanCanvas 这个工具，试图解决上段所提的几个缺陷。
其中新加入的元素分别是：
问题 ( Problem ) ：要解决什么问题 ?
解决方案 ( Solution ) ：提供什么解决方案 ? 这个解决方案有什么特色 ?
关键指标 ( Key Metrics ) ：依照公司的发展目标，定义出重要的衡量指标。
竞争优势、进入障碍 ( Unfair Advantage ) ：是什么让竞争者很难复制 ? 虽然刚开始创业时还无法建立这个部分，但是随着事业渐渐发展，这一块的重要性将与日具增。
以上，并不是说哪个工具一定是最好的，如果能更了解各工具的优缺点及适用情境，才能发挥最大效益。希望上面粗浅介绍的 Value Proposition Canvas 和 Lean Canvas 两个工具，能对大家在规划新创事业时有所帮助。
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